數位時代: 宏碁的減法策略
採訪、撰文\盧諭緯、曾淯菁

當宏碁愈變愈小 , 生意反而做大
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今年滿三十歲的宏碁 , 從施振榮創辦以來 , 一直將推廣台灣品牌視為最重要的目標。但是為了推廣品牌這個美夢 , 多年來宏碁嘗盡各種苦頭。

過去的宏碁 , 品牌與製造並存 , 製造部門要承受客戶業務衝突的質疑 , 品牌部門沒有獨立的採購權、主控權 , 更沒有談判力 , 始終無法推出滿足消費者的好產品。連東西都賣不出去 , 哪有心力去經營品牌。

2000年底宏碁決定讓製造與品牌分家 , 務實的王振堂 (現任董事長)  , 加上凡事講求數字管理的蘭奇 (現任總經理)  , 他們帶領宏碁進行減法策略 , 放棄成為無所不能的龐大巨人 , 而是走向具有速度感的輕巧企業。

五年過去了 , 宏碁的減法策略獲得具體的回報:宏碁在2006年第一季全球電腦市占率只落後第三名聯想一個百分點 , 比較去年同期成長率則是聯想的四倍 , 連市場龍頭戴爾電腦 , 也認真注意這個後進品牌的窮追猛趕。

打品牌的浪漫美夢 , 現在看來是透過理性的組織變革完成 , 這就是宏碁的減法策略

盯著財務長詹浩正在簡報的今年第一季財報結果 , 宏碁董事長王振堂的心情非常複雜。經過結算 , 宏碁第一季營業淨利十九.四億元台幣 , 創單季最高紀錄 , 比去年同期大幅成長117% , 亦較去年第四季增加27.5%。稅後盈餘則為21.45億元 , EPS 達1.04元。

在全球電腦市占率的表現上 , 根據顧能集團的資料顯示 , 宏碁今年第一季市占率達5% , 比去年同期成長了45.5% , 與第三名聯想6%的市占率 , 僅差了一個百分點 , 而成長率更是大幅超越聯想的一.五%。「戴爾電腦現在開始把我們當回事了 , 」王振堂的語氣雖然有些自嘲 , 但臉上卻不經意地浮現幾抹微笑。雖然市場正進入他口中的激烈準決賽 , 但王振堂終於證明 , 做品牌不一定要花大錢 , 而且還可以賺錢。

把組織變小--不擅長不該做的全部切掉

今年滿三十歲的宏碁 , 從施振榮創辦以來 , 一直將推廣台灣品牌視為企業最重要的目標。然而 , 理想與現實之間終究有差異 , 歷經多次再造工程 , 2000年底宏碁決定讓製造與品牌分家 , 就在這個重要時刻 , 王振堂臨危授命接下品牌業務的總經理一職 , 任務是要結束品牌虧錢的惡夢。花了五年多的時間 , 王振堂做到了。 

「很關鍵的部分 , 就在於宏碁相當聚焦 , 不擅長的、不該做的 , 全部切掉 , 」曾擔任惠普台灣區總經理 , 現為悅智管理顧問公司董事長黃河明觀察。

「你要看現實環境是什麼情況 , 手中有多少籌碼 , 決定你能做多少事。」不同於許多企業家一旦有了成績 , 就大舉擴張版圖勢力 , 王振堂反而不斷讓組織精簡變小 , 讓事業簡單 , 只做主流市場產品。 

在部分業者眼中 , 宏碁的策略 , 是一種偏安的保守作法 , 但若從生物演化歷史的角度來看 , 道理卻再也簡單不過:物競天擇 , 適者生存--十九世紀生物學家達爾文最著名的理論指出 , 面對變化的環境 , 最強的物種不一定生命力最強 , 逃避也好 , 衝突也罷 , 關鍵是誰能掌握自己所處的環境 , 發展出對應的策略。華碩電腦董事長施崇棠就曾表示 , 分割之後走出新路的宏碁 , 近來的策略思考 , 給了正在研議轉型重整的華碩很多啟示。 

過去 , 宏碁最大的問題是品牌與製造並存 , 製造部門要承受客戶業務衝突的質疑 , 品牌部門沒有獨立的採購權、主控權 , 更沒有談判力 , 導致宏碁在打自有品牌產品時 , 往往只是想盡辦法推銷存貨 , 更無法貼近消費者的想法。將製造與品牌切割的確是宏碁發展史上的關鍵一步 , 然而既然要專注品牌 , 要做的事其實更多。

「有什麼樣的機會?」做品牌 , 產品和通路絕對是發展的兩大支柱 , 「供應夥伴能做的 , 宏碁就不做;通路夥伴能做的 , 宏碁也不做!」產品部分切掉了製造包袱 , 當然可以尋找最適合的廠商開發產品 , 比如負責宏碁多數桌上型電腦訂單的鴻海 , 不僅製造能力強 , 面對隨時跌價的零組件 , 鴻海綿密的網絡 , 可以將貨送到客戶指定的地點 , 運送流程簡化 , 接單出貨效率明顯提升 , 自然就帶來利潤。

只跟大通路商合作--成為歐洲筆電第一品牌

在通路部分 , 王振堂發現 , 做為全球電腦一哥的戴爾電腦 , 直銷模式雖然犀利 , 卻不表示全球市場一體適用 , 而且原有的通路商在面對被可能被取代消失的壓力下 , 也在尋找出路。「如果能讓通路商賺錢 , 我們自己也可以賺到錢 , 」王振堂說 , 通路是品牌的第一道戰線 , 放棄品牌業者如戴爾要求八%高報酬的想法 , 若能以二.五%的利潤 , 換取通路商的相挺 , 保持公司業務的穩定 , 未嘗不是一件好事。正好現任宏碁總經理 , 當時負責歐洲市場的蘭奇 (Gianfranco Lanci)  , 對於通路生態頗有一套想法 , 於是宏碁發展出所謂的「新經銷策略」 , 將產品直接交由一地市場的前幾大通路商做代理 , 宏碁就專心思考產品與整體行銷策略。 

「這台宏碁的桌上型電腦只要三百九十九歐元 (約一萬六千元台幣)  , 內含Intel Celeron D346、512M動態記憶體、DVD燒錄器!」穿著紅色背心的售貨員熱心推薦著。

這裡是法國巴黎最大的電腦通訊多媒體賣場 Surcouf , 店面和整個光華商場一樣大 , 全球各大品牌的通訊產品都在這個具有指標性的賣場裡廝殺。根據產業數據資料公司Gartner Dataquest的統計 , 法國去年筆記型電腦與個人電腦的成長幅度 , 位居泛歐地區 (歐洲、中東與非洲) 之冠 , 分別達到36%與20% , 遠高於泛歐市場成長平均值的16.9%。整體 PC 市場宏碁雖然仍以9%的市占率排名第三 , 但筆記型電腦的部份 , 宏碁一九.四%的表現 , 打敗惠普及戴爾成為歐洲第一品牌。

「在個人電腦微利的時代 , 戴爾是把通路剷除 , 自己出來賣 , 蘭奇卻反向思考 , 雖然自己吃的已不是肉 , 而是『肉湯』了 , 但還是大方把湯分一碗出來給通路吃!」宏碁電腦公司南歐業務經理黎輝 (Philippe Le) 以法國為例 , 「蘭奇於2000年擔任歐洲總經理時 , 把原來的十幾家通路 , 縮減到只固定和五家往來。這樣一來 , 大家就有同在一條船的感覺。產品不能亂賣 , 亂賣大家都不爽 , 」他強調。

蘭奇在歐洲市場出色的表現 , 讓王振堂看出他的潛力 , 2004年年底 , 施振榮交棒退休 , 王振堂升任董事長 , 在繼任的總經理人選中 , 出乎外界意料的 , 選了蘭奇這個一個外籍經理人 , 出任台灣資訊業品牌歷史最悠久企業的掌門人。「他很有執行力 , 知道做生意的關鍵 , 不在於要做什麼 , 而是不做什麼 , 」王振堂評論。

總部虛擬化--地區總經理才是老大

務實的王振堂 , 碰上凡事講求數字管理的蘭奇 , 宏碁進入員工內部戲稱的「王蔣共治」時代 (蘭奇原名 Gianfranco Lanci , 第一個字的發音類似『蔣』)  , 雖然國籍不同、背景不同 , 但兩人卻都一致相信 , 宏碁該努力的方向 , 不是成為組織規模龐大的巨人 , 而是具有速度感的輕巧企業。

四月中 , 包括王振堂、蘭奇、以及五大營運區總經理等九位高階主管 , 聚在法國鄉下的酒莊進行每季的策略委員會議 , 重點是要提升歐洲地區以外的營收比重。相對於多數企業透過所謂的「總部」 , 統合管理資源的分配 , 來達成策略目的 , 宏碁卻寧願讓「總部」的概念虛擬化 , 將權力下放 , 讓包括台灣暨香港、中國、泛歐、泛美及亞太五大營運區 , 變成成本利潤中心 , 根據市場脈動 , 規劃相關的業務推廣活動。「我說的不算話 , 營運總部總經理才是 keyman , 」王振堂說 , 不是什麼事都抓在手裡 , 就能把事情做好。

組織重整--不適任員工該裁就裁

在組織及策略漸次的調整過程中 , 讓宏碁員工戰戰兢兢的 , 還是蘭奇上任以後 , 對於人力資源的不斷檢討。相對於施振榮的重感情與寬厚 , 蘭奇在歐洲員工的眼裡 , 卻是個頭腦冷靜 , 如黑手黨一樣的強硬人物。蘭奇出生於一個溫文儒雅 , 以電影和現代藝術知名的西北方城市杜林 , 然而 , 他霸氣的管理風格 , 卻像南部西西里島的黑手黨。 

大幅裁員與組織重整 , 是蘭奇管理慣用的法寶。以美國市場為例 , 就裁員將近一半;台灣部份 , 單是股務科 , 人數就從十四人縮減至九人 , 並且取消行政聘用工讀生 , 不含總部人員的台灣總人數 , 現在也只有四百八十人;至於宏碁五大營運總部的全球員工人數 , 去年十二月底約五千六百人 , 截至今年五月中 , 已縮簡至五千三百人左右。

「在組織人事變動時 , 蘭奇叫你坐哪個位置 , 就是哪個位置 , 你只有被通知的份!沒有商量的餘地 , 」一位不願透露名字的主管表示。蘭奇認為 , 公司的獲利 , 是不斷檢討成本空間 , 因此每個人力必須發揮該有貢獻 , 比如宏碁在俄羅斯的市場 , 雖然只派駐十個人 , 去年創下營收一百六十億元的成績 , 就成為內部的典範。台灣暨香港營運總經理林顯郎就不諱言:「在數字管理的壓力下 , 哪個部門應該檢討人力 , 大家心裡有數。」

人力調整不只是消極地裁員減少成本 , 人力職能更要對稱才能創造營收。宏碁在今年初特別找了人力顧問公司 , 重新檢討人力配置 , 區分成國際市場級、區域市場級、以及國家地區級 , 「整個調整還在進行階段 , 但優化人力絕對是今年重要的工作 , 」王振堂強調 , 所有宏碁人要做的事就只有一個:聚焦在行銷業務。 

今年四月中 , 宏碁更宣布將退出明基的董事會席次 , 並且將原先持有20%的持股比例降至6.89% , 未來更將陸續釋出這些所剩不多股份 , 同時也在檢討龍潭土地的運用情況 , 不排除出脫的可能。「宏碁此舉主要是處份『非核心』業務 , 讓業務更單純 , 」王振堂指出。揮別品牌的歷史使命 , 承認獲利至上的追求 , 宏碁重新在「簡單」的價值 , 找到支持市場的利基 , 事情沒有絕對好、絕對壞 , 在宏碁身上 , 我們看到一股自我實踐的強韌力量。 

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